Über 100 Jahre folgten Management-Theorien weitestgehend dem Geist des Taylorismus, welcher die Trennung von Denken und Handeln, also dem Planen von Arbeiten und deren Ausführung propagiert.
Mit dem Agile Manifest fand 2001 ein Paradigmenwechsel in der Softwareentwicklung statt, der sich inzwischen auch auf zahlreiche andere Arbeitsbereiche und andere Branchen ausgeweitet hat. Das Pull-Prinzip nahm Einzug, also der Gedanke, dass die ausführenden Mitarbeiter darüber entscheiden, wie komplex und damit auch wie zeitaufwändig Arbeitsabläufe sind.
Alle erfolgreiche Unternehmen der New Economy, wie etwa Google, Amazon, Apple, Facebook oder Microsoft setzten agile Projektmanagement-Methoden nicht nur ein, sondern bestätigen, dass sie nur hierdurch in diesem Maße wachsen und skalieren konnten. Dennoch scheitern zahlreiche deutsche Unternehmen an der Einführung agilen Projektmanagements und schwören trotz zahlreicher Gegenbeispiele, dass „agile“ in ihrer Branche nicht anwendbar wäre.
Meiner eigenen Erfahrung nach werden bei der Umsetzung gerade der „soften“ Voraussetzungen, also bei der Arbeitskultur viele Fehler gemacht. So wird versucht, die Kultur von „Command and Control“ mit agilen Methoden zu kombinieren, was letztlich zu großer Frustration und einem Ausbleiben der Erfolge führt.
Dennoch bleibt die Frage, was genau die Ursachen sind, weshalb – nicht nur in agilen Teams – die Teamarbeit nicht funktioniert. Erleuchtend waren für mich die Arbeiten von Konrad Lorenz, der als Begründer der Verhaltenspsychologie zwar meist nur an Tieren geforscht, aber erhellende Erkenntnisse über uns Menschen gewonnen hat.
Seine Theorien und die der folgenden Evolutionspsychologie habe ich auf meine gruppendynamischen Arbeiten angewandt und habe ein Modell entworfen, welches die rangdynamischen Konflikte in Teams – gemeinhin als „Ellenbogenmentalität“ bezeichnet – erforschen und beschreiben soll.
Detaillierte Informationen hierzu finden Sie auf einer eigenen Seite unter www.informelle-hierarchie.de